向新求變、向綠而生
更新時間：2024/9/23 15:39:15 來源：新華社
經濟頻道
這是一個瀚海荒原上發生的“孤島突圍”故事，也是一段起死回生的改革歷程。
青海創安公司，地處青海省海西州茫崖鎮。這里石棉資源富集，工業儲量占全國儲量的40%，資源稟賦讓創安的石棉品牌“中國茫棉”一度享譽海內外。
正如其名，茫崖鎮平均海拔3100米，方圓200多公里荒無人煙。這樣一家“孤島企業”，一度因遠離市場、機制僵化，留下不少積弊沉疴，直至瀕臨破產。
刀刃向內，向死而生。創安通過一系列壯士斷腕的改革，創新重塑品牌力、提升市場競爭力，奮力突圍轉型。短短三年間，負債率下降近30個百分點、一線職工人均工資翻了兩番多，優質產品占比從不足三成增至七成，國內國際訂單供不應求。
向新求變、向綠而生——創安的故事，正是傳統企業勇于自我革命、積極轉型發展的一個生動例證。
矢志混改 走出市場化新路
白天黃沙漫天、晚上朔風呼嘯，嚴重的高反讓人夜夜難眠……2018年，吳世周來到茫崖鎮，擔任創安公司總經理，這里的環境，比他想象中更加惡劣。
更嚴峻的是公司運營狀況：這家始建于1958年11月的國企，長期占據國內石棉市場二分之一以上份額，但隨著新型建筑材料的應用和自身應變能力不足，創安逐漸沒落，一度瀕臨破產，公司賬面金額不足50萬元、接連3個月拖欠職工工資、負債率攀升至127%……
“不能坐以待斃！”吳世周態度堅決。
要想突出重圍，必須摸清市場現狀。創安派出團隊赴行業協會、海關、下游市場開展調研。調研發現，盡管石棉產品的應用領域在收窄，但目前國內年需求量仍維持在25萬至30萬噸，國際市場也有大量需求。
“市場的需求還在，而且茫崖其他民營棉企還在盈利，我們坐擁大量資源，為何連年虧損？”經過調研，吳世周的疑問得到厘清：問題根源在公司自身。
從內部來看，作為一家老國企，創安自身體制機制還帶有濃厚的計劃經濟色彩：沒有明確的獎罰機制，員工吃著“大鍋飯”，干多干少都一樣；部門間藩籬固化，生產與市場兩張皮，面對市場變化反應遲鈍。
與此同時，民企負責人李更財2013年在茫崖鎮投資300余萬元從事溫石棉開采，由于沒有采礦權，他的公司只能在創安開采過的尾礦進行二次開采。
在茫崖鎮，像這樣的民營棉企大大小小有12家。
當時的創安，人均工資不足民企員工的三分之一，職工沒有積極性，生產效率低下；而民企生產的產品質量參差不齊，互相之間又存在內耗式的同質化競爭，盈利空間越來越小。
長此以往，雙方都是死路一條。
2019年底，吳世周又被任命為創安公司黨委書記、董事長。他決定放開手腳，在整合礦區內不同產權主體的基礎上，全面推進以增資擴股、增量引入、資本和利益綁定為方式的混合所有制改革。
“前些年，公司也大大小小搞過幾次改革，改來改去好像沒啥變化。”一些老員工一聽到改革，心里滿是嘀咕。
“混改后怎么保證我們的利益？”“民企能占多大的股份？”……各家民企參與混改的意愿、訴求各不相同，是擺在混改面前的頭道難題。
2020年，受市場因素和經營方式影響，創安生產幾近停滯，各家民企也受到強烈沖擊。經營狀況的急轉直下，讓混改更顯得迫在眉睫。
剖析市場、陳述利弊、主動示好……為了打消民企的疑慮，創安拿出最大的誠意，與民企逐個開展協商談判。
“創安深耕石棉產業多年，有獨一無二的資源優勢、品牌優勢、渠道優勢。”李更財說，在風高浪急的市場中，創安與眾多民企只有匯成一脈，才能博得一線生機。
為保證民企安心，創安決定讓民營企業資本占比49%，自己再根據相應資產量配比占51%。創安其余的固定資產，混改企業還可通過租賃的方式使用。
很快，大家意識到，這一次的改革的確與以往不同：徹底打破傳統的“等靠要”思維，引進民營企業，推進以產權重組為核心、以混合所有制為形式的改革，讓民企管理機制倒逼國企自我改革。
經過近半年的拉鋸戰，12家民企全部達成混改共識。
“不破不立，向死而生！”對于這次改革，吳世周這樣認為。
混改的效果立竿見影。民企對市場的靈敏性和成本意識得以發揮，銷路進一步打開，公司產品優良率從30%提升至70%；而創安的市場地位也逐漸恢復，年產銷量在6萬噸的基礎上翻番，最高達到14.5萬噸。
就在當年，創安營收同比增長85%，實現扭虧為盈。2023年，實現營業收入2.16億元、利潤近1000萬元，創造了公司歷史最高產值。
追新逐綠 駛向廣闊藍海
混改，只是解決了創安如何活下去的問題。未來如何能發展得更好，依然是創安面臨的難關。
走進創安采礦區，一座狀如高山的石堆格外顯眼。60多年的開采中，尾礦處理問題成為影響創安發展的歷史包袱，還因此在2017年的中央環保督察中被要求停業整頓。
如何處理好尾礦，成為創安亟待解決的問題。
企業長遠健康發展的底色，必須是綠色！2020年，創安與一些高校聯合開展科研攻關，探尋尾礦處理新路。
“提取測試發現，尾礦中含有近80%的氧化鎂和二氧化硅。也就是說，礦石中大量有價值的資源一直沒有得到開發利用。”公司相關部門負責人鳥鵬云說。
經過試驗，陜西理工大學團隊利用化學反應提取高純氧化鎂和二氧化硅的試驗取得成功，并具備了轉入工業化應用的條件。
產學研的打通，也讓尾礦這個曾經的“包袱”真真切切轉化為財富。
轉型發展的同時，創安還在積極改進生產方法、提高生產效率。
2020年，創安投資3000多萬元引進大功率的挖掘破碎設備、運輸設備，還安裝了抑塵和除塵裝置。粗放的爆破采挖方式占比從70%降到30%，粉塵污染得到有效治理。
隔年，環保督察對創安提出的三項主要問題就全部銷號。
日前，記者在采礦區看到，一輛輛運輸車輛運轉不停，正在為即將開工的尾礦綜合利用項目作準備。
“我們首期1萬噸的尾礦治理項目投產后，預計利潤在3000萬元左右。”創安總經理馬紅偉說。
思路一變天地寬，尾礦綜合利用，既符合綠色發展的要求，也讓創安有了枯木逢春的發展機遇。
傳統產業必須通過迭代轉型，催生新質生產力。如果僅僅依靠單一產業，在市場浪潮中勢必難以行穩致遠。結合當地資源，創安還積極拓展新興產業，謀求綠色發展。
茫崖地區日照時間長、風力大，且有大規模閑置的戈壁荒灘，適合發展風電、光伏。創安與大唐電力等央企合作，共同投資建設了150兆瓦的新能源發電項目。
同時，創安利用自身的機加工能力，與東部地區企業合作推進風電光伏配套設備制造，生產風電塔筒、葉片、光伏支架等設備。
綠色轉型、多元發展，讓創安擁有了更廣闊的未來空間。
吳世周介紹，創安將繼續堅持綠色發展方向，加快推進以尾礦綜合利用為核心、以新能源電力為動能的“源網荷儲”綜合一體化項目，加速企業綠色轉型，擁抱產業藍海。
綠色發展降低了企業生產成本、提高了產品質量，增強了企業國際競爭優勢。
“混改前，我們在國際市場基本沒啥存在感。現在，創安接到的來自越南、緬甸等國際市場的訂單越來越多。今年，我們已經接到國際訂單1.6萬噸。”吳世周介紹，憑借良好的質量和口碑，創安的產品在國內國際市場一度供不應求。
“作為一家資源型國企，創安積極探索體制改革、機制創新、技術升級、產業調整，迎來新的發展機遇，生動詮釋了以改革和創新驅動企業發展的重要性。”青海省政府國有資產監督管理委員會副主任田勇說。
引人育才 由“共享”邁向“共贏”
資源盤活了、市場拓展了，企業要想可持續發展，人才支撐是關鍵。
“人才連年流失，近20年招不到一個人，干部隊伍青黃不接……這種情況下，企業談何發展？”馬紅偉說，創安扭虧為盈后做的第一件事，就是提高職工待遇，為公司發展留人、引人、育人。
為此，創安打破既有分配方法，實行產量和效益掛鉤的利益分配機制，并將利潤向一線職工傾斜，干得多就拿得多……
僅2023年，創安就拿出7603.68萬元用于保障員工待遇，占全年營業收入的34.13%。
“原來大家是一塊吃‘大鍋飯’，到2018年，我們一個月工資只有一千多元，還經常被拖欠。”采訪中，很多員工告訴記者。
“以前公司產量低、訂單少，大家沒啥活干。最困難的時候公司拖欠了我們三個多月的工資。”運輸司機宋懷珍說，混改后，大家比以前忙了很多，但是收入也大幅增長。
“我現在一個月最高能領到1.5萬元的工資，今年還花了20多萬元買了輛新車，這在過去想都不敢想！”他的臉上不自覺掛上了笑容。
職工的待遇提升了，推動人事制度改革的基礎也更扎實。
針對原有管理層年齡偏大、思路封閉、闖勁不足等問題，創安開展大刀闊斧的人事制度改革，引入職業經理人制度，并且打破了身份限制，堅持能者上、庸者下。
競聘演講、現場答辯，比管理思路、拼經營方法……經過激烈競爭，曾經的民企負責人李更財成為創安旗下聚源公司的總經理，負責石棉礦的采選。
“用人制度的改革，讓企業體制機制更加完善高效，監督體系更加健全有效，干事創業環境風清氣正，企業的發展后勁更足。”公司紀委書記、監察專員李得弟說。
同時，創安加大人才培育力度，讓人才愿意來、留得住。
由于招不到人，公司職工平均年齡在2018年達到48.3歲。近兩年，憑借良好的發展勢頭和有競爭力的薪酬待遇，有19名大學生入職創安，其中包括兩名碩士生。
作為一名“礦三代”，25歲的侯雪婷在今年7月回到出生的地方，成為一名新“創安人”。
入職后，侯雪婷被安排到核心業務部門鍛煉，公司還提供一套免費單人公寓。“公司為我們提供了有保障的待遇和廣闊的發展空間，這讓我們看到了發展的希望。”侯雪婷說。
2021年，創安4名職工入選青海省“昆侖英才·企業經營管理骨干人才”領軍后備人才。
新血液，新面孔。如今，創安人多了幾分自信和希望，這也是創安突圍脫困、成功轉型的寫照。
不破不立，革舊從新。
“通過改革對接市場、盤活資源，調動員工積極性，推動企業綠色轉型，是傳統企業生存和發展的必由之路。”吳世周說，順應潮流大勢，創安的改革才剛開始。
 |
 |
 |
|
||||
 |
焦作網免責聲明： | |||||||
|
||||||||
這是一個瀚海荒原上發生的“孤島突圍”故事，也是一段起死回生的改革歷程。
青海創安公司，地處青海省海西州茫崖鎮。這里石棉資源富集，工業儲量占全國儲量的40%，資源稟賦讓創安的石棉品牌“中國茫棉”一度享譽海內外。
正如其名，茫崖鎮平均海拔3100米，方圓200多公里荒無人煙。這樣一家“孤島企業”，一度因遠離市場、機制僵化，留下不少積弊沉疴，直至瀕臨破產。
刀刃向內，向死而生。創安通過一系列壯士斷腕的改革，創新重塑品牌力、提升市場競爭力，奮力突圍轉型。短短三年間，負債率下降近30個百分點、一線職工人均工資翻了兩番多，優質產品占比從不足三成增至七成，國內國際訂單供不應求。
向新求變、向綠而生——創安的故事，正是傳統企業勇于自我革命、積極轉型發展的一個生動例證。
矢志混改 走出市場化新路
白天黃沙漫天、晚上朔風呼嘯，嚴重的高反讓人夜夜難眠……2018年，吳世周來到茫崖鎮，擔任創安公司總經理，這里的環境，比他想象中更加惡劣。
更嚴峻的是公司運營狀況：這家始建于1958年11月的國企，長期占據國內石棉市場二分之一以上份額，但隨著新型建筑材料的應用和自身應變能力不足，創安逐漸沒落，一度瀕臨破產，公司賬面金額不足50萬元、接連3個月拖欠職工工資、負債率攀升至127%……
“不能坐以待斃！”吳世周態度堅決。
要想突出重圍，必須摸清市場現狀。創安派出團隊赴行業協會、海關、下游市場開展調研。調研發現，盡管石棉產品的應用領域在收窄，但目前國內年需求量仍維持在25萬至30萬噸，國際市場也有大量需求。
“市場的需求還在，而且茫崖其他民營棉企還在盈利，我們坐擁大量資源，為何連年虧損？”經過調研，吳世周的疑問得到厘清：問題根源在公司自身。
從內部來看，作為一家老國企，創安自身體制機制還帶有濃厚的計劃經濟色彩：沒有明確的獎罰機制，員工吃著“大鍋飯”，干多干少都一樣；部門間藩籬固化，生產與市場兩張皮，面對市場變化反應遲鈍。
與此同時，民企負責人李更財2013年在茫崖鎮投資300余萬元從事溫石棉開采，由于沒有采礦權，他的公司只能在創安開采過的尾礦進行二次開采。
在茫崖鎮，像這樣的民營棉企大大小小有12家。
當時的創安，人均工資不足民企員工的三分之一，職工沒有積極性，生產效率低下；而民企生產的產品質量參差不齊，互相之間又存在內耗式的同質化競爭，盈利空間越來越小。
長此以往，雙方都是死路一條。
2019年底，吳世周又被任命為創安公司黨委書記、董事長。他決定放開手腳，在整合礦區內不同產權主體的基礎上，全面推進以增資擴股、增量引入、資本和利益綁定為方式的混合所有制改革。
“前些年，公司也大大小小搞過幾次改革，改來改去好像沒啥變化。”一些老員工一聽到改革，心里滿是嘀咕。
“混改后怎么保證我們的利益？”“民企能占多大的股份？”……各家民企參與混改的意愿、訴求各不相同，是擺在混改面前的頭道難題。
2020年，受市場因素和經營方式影響，創安生產幾近停滯，各家民企也受到強烈沖擊。經營狀況的急轉直下，讓混改更顯得迫在眉睫。
剖析市場、陳述利弊、主動示好……為了打消民企的疑慮，創安拿出最大的誠意，與民企逐個開展協商談判。
“創安深耕石棉產業多年，有獨一無二的資源優勢、品牌優勢、渠道優勢。”李更財說，在風高浪急的市場中，創安與眾多民企只有匯成一脈，才能博得一線生機。
為保證民企安心，創安決定讓民營企業資本占比49%，自己再根據相應資產量配比占51%。創安其余的固定資產，混改企業還可通過租賃的方式使用。
很快，大家意識到，這一次的改革的確與以往不同：徹底打破傳統的“等靠要”思維，引進民營企業，推進以產權重組為核心、以混合所有制為形式的改革，讓民企管理機制倒逼國企自我改革。
經過近半年的拉鋸戰，12家民企全部達成混改共識。
“不破不立，向死而生！”對于這次改革，吳世周這樣認為。
混改的效果立竿見影。民企對市場的靈敏性和成本意識得以發揮，銷路進一步打開，公司產品優良率從30%提升至70%；而創安的市場地位也逐漸恢復，年產銷量在6萬噸的基礎上翻番，最高達到14.5萬噸。
就在當年，創安營收同比增長85%，實現扭虧為盈。2023年，實現營業收入2.16億元、利潤近1000萬元，創造了公司歷史最高產值。
追新逐綠 駛向廣闊藍海
混改，只是解決了創安如何活下去的問題。未來如何能發展得更好，依然是創安面臨的難關。
走進創安采礦區，一座狀如高山的石堆格外顯眼。60多年的開采中，尾礦處理問題成為影響創安發展的歷史包袱，還因此在2017年的中央環保督察中被要求停業整頓。
如何處理好尾礦，成為創安亟待解決的問題。
企業長遠健康發展的底色，必須是綠色！2020年，創安與一些高校聯合開展科研攻關，探尋尾礦處理新路。
“提取測試發現，尾礦中含有近80%的氧化鎂和二氧化硅。也就是說，礦石中大量有價值的資源一直沒有得到開發利用。”公司相關部門負責人鳥鵬云說。
經過試驗，陜西理工大學團隊利用化學反應提取高純氧化鎂和二氧化硅的試驗取得成功，并具備了轉入工業化應用的條件。
產學研的打通，也讓尾礦這個曾經的“包袱”真真切切轉化為財富。
轉型發展的同時，創安還在積極改進生產方法、提高生產效率。
2020年，創安投資3000多萬元引進大功率的挖掘破碎設備、運輸設備，還安裝了抑塵和除塵裝置。粗放的爆破采挖方式占比從70%降到30%，粉塵污染得到有效治理。
隔年，環保督察對創安提出的三項主要問題就全部銷號。
日前，記者在采礦區看到，一輛輛運輸車輛運轉不停，正在為即將開工的尾礦綜合利用項目作準備。
“我們首期1萬噸的尾礦治理項目投產后，預計利潤在3000萬元左右。”創安總經理馬紅偉說。
思路一變天地寬，尾礦綜合利用，既符合綠色發展的要求，也讓創安有了枯木逢春的發展機遇。
傳統產業必須通過迭代轉型，催生新質生產力。如果僅僅依靠單一產業，在市場浪潮中勢必難以行穩致遠。結合當地資源，創安還積極拓展新興產業，謀求綠色發展。
茫崖地區日照時間長、風力大，且有大規模閑置的戈壁荒灘，適合發展風電、光伏。創安與大唐電力等央企合作，共同投資建設了150兆瓦的新能源發電項目。
同時，創安利用自身的機加工能力，與東部地區企業合作推進風電光伏配套設備制造，生產風電塔筒、葉片、光伏支架等設備。
綠色轉型、多元發展，讓創安擁有了更廣闊的未來空間。
吳世周介紹，創安將繼續堅持綠色發展方向，加快推進以尾礦綜合利用為核心、以新能源電力為動能的“源網荷儲”綜合一體化項目，加速企業綠色轉型，擁抱產業藍海。
綠色發展降低了企業生產成本、提高了產品質量，增強了企業國際競爭優勢。
“混改前，我們在國際市場基本沒啥存在感。現在，創安接到的來自越南、緬甸等國際市場的訂單越來越多。今年，我們已經接到國際訂單1.6萬噸。”吳世周介紹，憑借良好的質量和口碑，創安的產品在國內國際市場一度供不應求。
“作為一家資源型國企，創安積極探索體制改革、機制創新、技術升級、產業調整，迎來新的發展機遇，生動詮釋了以改革和創新驅動企業發展的重要性。”青海省政府國有資產監督管理委員會副主任田勇說。
引人育才 由“共享”邁向“共贏”
資源盤活了、市場拓展了，企業要想可持續發展，人才支撐是關鍵。
“人才連年流失，近20年招不到一個人，干部隊伍青黃不接……這種情況下，企業談何發展？”馬紅偉說，創安扭虧為盈后做的第一件事，就是提高職工待遇，為公司發展留人、引人、育人。
為此，創安打破既有分配方法，實行產量和效益掛鉤的利益分配機制，并將利潤向一線職工傾斜，干得多就拿得多……
僅2023年，創安就拿出7603.68萬元用于保障員工待遇，占全年營業收入的34.13%。
“原來大家是一塊吃‘大鍋飯’，到2018年，我們一個月工資只有一千多元，還經常被拖欠。”采訪中，很多員工告訴記者。
“以前公司產量低、訂單少，大家沒啥活干。最困難的時候公司拖欠了我們三個多月的工資。”運輸司機宋懷珍說，混改后，大家比以前忙了很多，但是收入也大幅增長。
“我現在一個月最高能領到1.5萬元的工資，今年還花了20多萬元買了輛新車，這在過去想都不敢想！”他的臉上不自覺掛上了笑容。
職工的待遇提升了，推動人事制度改革的基礎也更扎實。
針對原有管理層年齡偏大、思路封閉、闖勁不足等問題，創安開展大刀闊斧的人事制度改革，引入職業經理人制度，并且打破了身份限制，堅持能者上、庸者下。
競聘演講、現場答辯，比管理思路、拼經營方法……經過激烈競爭，曾經的民企負責人李更財成為創安旗下聚源公司的總經理，負責石棉礦的采選。
“用人制度的改革，讓企業體制機制更加完善高效，監督體系更加健全有效，干事創業環境風清氣正，企業的發展后勁更足。”公司紀委書記、監察專員李得弟說。
同時，創安加大人才培育力度，讓人才愿意來、留得住。
由于招不到人，公司職工平均年齡在2018年達到48.3歲。近兩年，憑借良好的發展勢頭和有競爭力的薪酬待遇，有19名大學生入職創安，其中包括兩名碩士生。
作為一名“礦三代”，25歲的侯雪婷在今年7月回到出生的地方，成為一名新“創安人”。
入職后，侯雪婷被安排到核心業務部門鍛煉，公司還提供一套免費單人公寓。“公司為我們提供了有保障的待遇和廣闊的發展空間，這讓我們看到了發展的希望。”侯雪婷說。
2021年，創安4名職工入選青海省“昆侖英才·企業經營管理骨干人才”領軍后備人才。
新血液，新面孔。如今，創安人多了幾分自信和希望，這也是創安突圍脫困、成功轉型的寫照。
不破不立，革舊從新。
“通過改革對接市場、盤活資源，調動員工積極性，推動企業綠色轉型，是傳統企業生存和發展的必由之路。”吳世周說，順應潮流大勢，創安的改革才剛開始。
 |
|
||||
|
焦作網免責聲明： | |||||||
|
||||||||
|
|
